wollen wir über das Thema
Solution Selling sprechen.
Sag ich mal, ja, was ist das
überhaupt Solution Selling?
Wir kommen ja eigentlich aus der
transaktionalen Zeit, wo du sagst, ja,
irgendwie das 100 Kilo
davon kosten so und so viel.
Wie viel davon willst du
haben und zu welchem Preis?
Wir sprechen ja jetzt eher vom Solution
Selling, dass wir für den Kunden eine
Lösung entwickeln, die
seine Probleme adressieren.
Also das ist das, wie normaler, komplexer
Vertrieb heute funktioniert.
Und wir wollen dann heute darüber
sprechen, okay, wie sieht das heute in
Deutschland aus und was können wir
eigentlich aus anderen
Kontinenten von Praktikern lernen?
Und dazu habe ich heute einen Experten
hier, der die Erfahrung im Solution
Selling in China gesammelt hat, also
über mehrere Jahre in China, in Amerika,
mehrere Jahre in Amerika und ist jetzt
quasi in verantwortlicher
Vertriebsposition oder
Businessposition in Deutschland.
Und ich habe es geschafft, ihn zu
überreden, hier ins Vertriebsungsstudio
zu kommen, sodass wir heute mal darüber
sprechen können, okay, wie sieht
moderner Solution Selling heute aus und
was können wir von
anderen Kontinenten lernen?
Wo stehen wir hier?
Was sind die Best Practices?
Also für jeden, der sich mit
Lösungsverkauf im komplexen B2B-Umfeld
beschäftigt, der sollte
jetzt mal ganz genau zuhören.
Und heute habe ich dazu im
Studio den Olaf, Olaf Detlef.
Er ist Group Business Director bei
Kenrian Industrial Brakes.
Also die machen Industriebremsen.
Nicht das, was du im Auto da hießt, wo
du mit dem Fuß drauf trittst.
Was es genau ist, lasse ich lieber Ihnen
erklären, damit ich
nicht komplett daneben liege.
Aber erstmal herzlich willkommen, dass du
dich ins
Vertriebsungsstudio gewagt hast, lieber Olaf.
Vielen, vielen Dank, Chris.
Ja, vielen Dank für die Einladung.
Und ich hoffe, dass wir hier
eine tolle Diskussion führen.
Das freut mich.
Und ja, ich stelle mich kurz vor.
Olaf Detlef.
Ja, ich bin Business
Group Director für Kenrian.
Das ist ein Mittelstandsunternehmen, so
typisch wie man das kennt.
So mit 250 Millionen Euro
Umsatz, 1450 Mitarbeiter.
Wir sind zwei Business Group.
Und ich verantworte eine davon.
Industriebremsen, du
hast es schon erwähnt.
Ja, wir sind so Sicherheitstechnik,
Präzision, Zuverlässigkeit.
So ganz typisch dieser
Long-Cycle-Sale, was man kennt.
Also unsere Projekte dauern
im besten Fall nur ein Jahr.
Es gibt auch Sachen, die drei
Jahre oder vier Jahre dauern.
Gerade wenn es in der Medizintechnik ist,
wo du noch Zulassungen brauchst.
Ja, unsere Produkte
findest du eigentlich überall.
Das ist dann im Bereich der Automation,
in der Robotik, in der
Logistik, in der Energietechnik.
Und wie erwähnt auch gerade
schon in der Medizintechnik.
Das heißt, du brauchst
Vertriebsmitarbeiter, die immer einen
langen Atem haben, um solche
langen Sales zu verantworten.
Ja.
Und wie kommt das, dass du so viel
internationale
Erfahrung sammeln konntest?
Das kam eigentlich dadurch.
Ich war damals für ein kleines
Mittelstandsunternehmen tätig.
Das hatte nur 300 Mitarbeiter und da kam
die Idee auf, doch mal einen
Footprint in China zu machen.
So wie kleine Unternehmen, das damals,
Anfang der 2000er
sich so überlegt haben.
Und ich hatte damals den Finger gehoben.
Ich hatte da zwar noch
niemals eine Firma gegründet.
Ich war auch noch
nicht Geschäftsführer.
Ich kam klassisch aus dem Vertrieb.
Ich habe auch noch nie
in China gelebt vorher.
Aber ich war der Einzige,
der den Finger gehoben hat.
Und dann war ich der Kandidat.
Und es sollte dann für drei Jahre nach
China gehen, das aufbauen von scratch.
Also wir hatten gar nichts dort.
Und es sind dann acht Jahre geworden.
Aber glücklicherweise hat meine Frau und
meine Kinder sind mitgegangen.
Wo warst du?
In Shanghai.
Ja.
Okay.
Und hast du damals schon
für Candy Young gearbeitet?
Das war damals ein Unternehmen, was
inzwischen zur Candy
Young Rucker gehört.
Die wurde dann verkauft und ich bin
damals dann mit übergegangen.
Okay.
Und was hat sich dann
in Amerika verschlagen?
Nach acht Jahren war dann irgendwie, ich
hatte eigentlich auch alles übergeben.
Es war, ich hatte
einen Geschäftsführer.
Es war, das Team lief.
Wir hatten, die braucht
mich eigentlich nicht mehr.
Und das war alles lokalisiert.
Und dann war halt die
Frage, was machen wir?
Und ja, ich habe die Familie gefragt.
Familienrat zurück nach Deutschland.
Hatte irgendwie keiner Lust.
Ich hatte dann noch ein Angebot in Asien.
Dann hatte mir die Firma
auch noch mal Indien angeboten.
Das fand ich sehr spannend, weil da
hatten wir auch noch keinen Footprint.
Und dann kam aber die Idee mit USA.
Wir hatten zwar in USA schon ein ganz
kleines Werk und wir
hatten schon einen vor Ort.
Der war da temporär da, aber es war halt
erst noch so in den Kinderschuhen.
Und dann war halt die
Möglichkeit, rüberzugehen.
Und so kam meine Familie und ich, sind
dann ohne allem, ohne Look and Sea Trip
mit Container gepackt, dann
von China in den USA gezogen.
Sollte auch drei Jahre dauern.
Das Ganze lief auch sehr positiv.
Und wir sind dann
letztendlich elf Jahre geblieben.
Wow.
Und seit wann bist du
wieder in Deutschland?
Ich bin seit 01.01. jetzt wieder hier.
Habe mich jetzt nach knapp 20 Jahren
wieder angemeldet in Deutschland.
Und wie groß war der Kulturschock?
Dadurch, dass ich ja die ganze Zeit
eigentlich mal für deutsche Unternehmen
gearbeitet habe, war
es nicht ganz so groß.
Auf der Kundenseite?
Auf der Kundenseite merke ich schon
deutliche Unterschiede.
Ja, das ist im Dachraum etwas anders als
in den USA und in China.
Aber die Erfahrungen, die ich halt
gesammelt habe dort, die helfen.
Gut, das ist natürlich
auch ein Stimmungsthema.
Wahrscheinlich in Europa ist die Stimmung
auf der Wirtschaftsebene auch ein
bisschen schwieriger als Amerika.
Ja, also wir hatten ja nun wirklich
schwierige Jahre bei uns jetzt so im
Maschinenbau im Allgemeinen.
Dieses Jahr, erstes Quartal, war jetzt
mal ein bisschen positiv.
Man erkennt jetzt schon so ein bisschen,
würde ich sagen, so
einen leichten Aufschwung.
Jetzt müssen wir schauen, wie das Ganze
sich weiterentwickelt
durch die Straße von Hommus.
Falls wir da wieder Schwierigkeiten mit
Lieferketten bekommen, kann
das wieder abgewürgt werden.
Aber ich erkenne so
ein bisschen Aufbruch.
Schön.
Wir wollen ja über das
Thema Solution Selling sprechen.
Vielleicht lass uns doch
mal die Brücke schlagen.
Du hast ja jetzt Erfahrungen mit dem
Verkauf an Chinesen.
Da sagt man, das ist ja
auch schon extrem speziell.
Dann Amerika, da würde man ja sagen,
okay, die sind uns eh ein
paar Jahre voraus im Vertrieb.
Also die sind deutlich, was ich so
mitbekomme, deutlich professioneller
aufgestellt als ein
klassischer deutscher Mittelständler.
Jetzt bist du wieder zurück nach
Deutschland gekommen, wo ja das
Ingenieurwesen sehr,
sehr hoch gehalten wird.
Also das Fachwissen ist ja auch ein
Asset, mit dem man buchern kann.
Was sind für dich so
die größten Unterschiede?
Oder fangen wir mal so an, was war der
größte Shop für dich, als du in China
versucht hast zu verkaufen am Anfang?
Doch der größte Shop war wirklich, ich
hatte ja gar kein Netzwerk.
Ich war ja alleine drüben, hatte keine
China-Erfahrung und keine Kunden.
Das heißt, man hat
ganz von vorne angefangen.
Aber was ich in China relativ schnell
gelernt habe, ist, dass Vertrieb in China
viel mehr ins Soziale noch mit reingeht.
Man nimmt sich da viel mehr Zeit, man
schaut, passt der zu dem?
Ist das etwas, eine
Lösung, die uns hilft?
Und Skalierbarkeit war auch so etwas, was
in China, was ich so in Deutschland
damals gar nicht so kannte.
Das wird durch gleich größer gedacht
wird, ob das Ganze so passt.
Das war so das Erste,
was ich so erkannt habe.
Aber was ich lernen musste, ist, dass
eine Zustimmung, die man dort in einem
sehr positiv gestalteten Meeting hatte,
nicht bedeutet, eine
Zustimmung im System zu haben.
Und da habe ich das erste Mal gelernt,
und ich konnte das damals gar nicht so in
Worte fassen, was eine unbekannte
Einkäufergruppe ist.
Wir kennen das ja, man heutzutage ist
nicht mehr ein Einkäufer, man hat eine
Gruppe mit verschiedenen Stakeholdern.
In China war es so, das
sind viele noch im Hintergrund.
Deswegen, den Namen habe ich viel später
erst gelesen, die
unbekannte Einkäufergruppe.
Und das heißt, da habe ich dann Sachen
erlebt, die ich am Anfang nicht einordnen
konnte, die ich erst mal lernen musste.
Und ein Beispiel war, ich hatte ein
tolles Projekt, das war
im Bereich der Windkraft.
Alle waren sehr positiv und
man hat sich Zeit genommen.
Ich habe alles erklärt.
Der CFO war mit dabei und
es war eine tolle Stimmung.
Und dann ging es natürlich, wie es in
China nicht unüblich
ist, zum Abendessen.
Und da war der CFO
schon nicht mehr dabei.
Da war dann irgendwie
die zweite Garde dabei.
Und ich hatte noch
gefragt, stimmt irgendwas nicht?
Oder, nee, alles super.
Letztendlich, Gesichtswahrung ist ganz
groß geschrieben in China.
Etwas, was ich sehr schätze.
Und hat mir nochmal
einen tollen Abend gemacht.
Aber eigentlich wollte ich ein ganzes
System haben und nicht eine Komponente.
Und das ist in diesem
Meeting nicht so aufgegangen.
Auch, weil ich damals die Kultur noch
nicht so verstanden
hatte, wie man richtig fragt.
Und da durfte ich dann lernen, dass halt
die Zustimmung, die dort im Meeting war,
das nicht bedeutet, dass es dort das
ganze System mitgeht.
Und letztendlich ist es
dann nicht dazu gekommen.
Und ich musste das erstmal lernen, dass
ich anders hinterfragen muss und mehr die
Relevanz herausfinden muss.
Und das ist im
indirekten Bereich in China.
Da ist das nicht so direkt
raus, wie es im Dachraum kennt.
Moment, ich glaube, wir
reden ja dann da vorbei.
China wird das mal genickt.
Ja, ja.
Alles super.
Ja.
Okay, das habe ich auch schon gehört.
Ich fand das sehr
spannend, was du gesagt hast.
Und ich finde, die Übertragungen auf das
deutsche Geschäft sind
ja eigentlich alle da.
Das höre ich auch immer wieder.
Der persönliche Kontakt im Endeffekt,
dass man sich in die Augen guckt, dass
man sich vertraut, ist super wichtig.
Dann das, was der Kunde dir
vordergründig sagt, ist noch lange nicht
das, was er tatsächlich meint oder was
er selber entscheiden kann.
Und das sind ja Sachen, die dir in
Deutschland ja auch passieren können.
Also du hast ja sehr, sehr oft das Thema,
dass ein Verkäufer beim Kunden sitzt und
der Kunde sagt,
schick uns mal ein Angebot.
Und der Verkäufer denkt,
ich kriege einen Auftrag.
Aber es kann eigentlich auch heißen, ich
habe keine Lust mit dir zu sprechen, aber
ich will dir das jetzt nicht so sagen.
Ja, das passiert in Deutschland ja auch.
Wir denken ja immer so aus der
Ingenieurdenke, naja, wenn der Kunde
sagt, schick mir ein
Angebot, dann will der was von mir.
Aber das muss ja nicht so sein.
Nein, nein,
sehe ich genauso.
Und was ich wirklich mitgenommen habe aus
China für uns, für unsere Organisation,
mach deine Hausaufgaben, bevor du in den
Discovery Core gehst.
Und überlege erst mal, welche
Stakeholder sind da und welche dann
hinterher in dem ganzen Sales Cycle, wer
kann hier noch mitentscheiden?
Also auch die richtigen Fragen stellen,
weil auch das musste ich mal bitter
erfahren, dass wir ein
Projekt durch hatten.
Und es war eigentlich
fast Projektabschluss.
Und dann kam erst der Produktionsleiter
dazu, den keiner auf dem Schirm hatte,
auch der Kunde selber nicht.
Und der dann gesagt hat,
Moment, so läuft das nicht.
So könnt ihr das nicht bereitstellen,
das mache ich nicht mit.
Und dann kam es nochmal zu einer
Verspätung von über einem Jahr.
Und da bist du dann
wieder von einem Jahr.
Weil der dann gesagt hat, nein, nein, das
passt nicht so bei uns
in die Fertigung rein.
Und der hatte die Macht und der war nur
im Hintergrund und
keiner hatte ihn betrachtet.
Das ist inzwischen
sehr, sehr wichtig geworden.
Ich finde, es ist sehr undurchsichtig
geworden heutzutage, wer
wirklich die Stakeholder sind.
Und wir hatten mal das so für uns mal so
ein Bild gemalt, als wir so eine
Organisation aufgemalt haben.
Wer eigentlich da drin ist, kam dann und
sagte, das ist ja wie
so ein Spaghetti-Ball.
Und das Spannende ist, wer muss dieses
Spaghetti-Ball eigentlich verstehen?
Ist es der Kunde oder ist es wir?
Wir müssen das verstehen, weil die sind
in ihrer Organisation.
Der Verbraucher der Kommune weiß es auch
selber gar nicht genau.
Das ist der Punkt.
Und das wird immer wichtiger.
Und je größer die Unternehmen sind,
desto verstrickter ist das.
Und das ist wirklich etwas, was ich immer
so als Tipp mitgeben kann, was ich aus
China lernen durfte.
Ich erinnere mich immer daran, wenn du so
Krimis guckst, so Tatort oder sowas, dann
machen die ja immer so eine Glaswand, wo
die dann die Fotos aufkleben von Opfern,
von Zeugen, von
Verdächtigen und so weiter.
Dann machen die manchmal so Fäden dazu,
wie die zusammenhängen.
Und da sage ich immer zu Verkäufern,
wenn die so ein komplexes Potenzial, ey,
mach das doch auch mal.
Mach doch mal so eine Stakeholder-Map, wo
immer schon, wen kennen
wir denn jetzt überhaupt?
Also okay, aber
Einkaufsleiter kennen wir doch gar nicht.
Wer könnte denn das sein?
Oder Produktionsleiter.
Wir haben noch nie mit dem
Produktionsleiter gesprochen.
Wer ist denn das?
Wie können wir denn an ihn rankommen?
Dass man mal sagt, okay, was ist denn
jetzt so die
Entscheidungskarte bei unseren Kunden?
Wir haben das tatsächlich so gemacht und
haben dann auch schon so Fragezeichen
gesetzt, weil wir es nicht wissen.
Und das ist dann wirklich, dass der
Vertriebler in der Lage ist, dann auch
diese Fragen zu stellen.
Müssten wir die
Produktion ja noch mit einbeziehen?
Da sollen wir die Mutationen?
Nö, ist gar nicht wichtig.
Also die stimmen zu.
Und man fragt ein paar Mal nach, um
vielleicht an diese Person dranzukommen.
Hausaufgaben, einfach das dranmalen, um
die Sichtbarkeit zu
machen, das finde ich sehr gut.
Aber auch, es gibt ja unterschiedliche
Tools, zum Beispiel Sales Navigator.
Da kann man ja auch durchgehen, wer
berichtet eigentlich an wen.
Und man hat die ganzen Namen und dann
kann man den Namen ja
auch mal mit reinbringen.
Herr Müller-Schulze, hier in der
Qualität, müssen wir den mit
betrachten, hat der etwas zu sagen?
Ah ja, an den haben wir
noch gar nicht so gedacht.
Stimmt, gut, dass Sie das sagen.
Den sollten wir nächstes
Mal unbedingt mit einladen.
Und es ist ja auch so, dass der Kunde,
also der Kunde oder der Ansprechpartner,
der Champion vielleicht, dass der sagt,
nee, versuchen wir mal
den Einkauf rauszuhalten.
Weil vielleicht machen die mir das
kaputt, weil der
Champion das vielleicht will.
Aber ich als Verkäufer weiß, hey, ohne
den Einkauf wird das nicht durchgehen.
Absolut, ja.
Also deswegen ist es, glaube ich, nochmal
ganz wichtig auch, das finde ich auch in
China immer spannend, dass du halt
Aussagen bekommst, ja, ja,
alles super, alles super.
Aber du weißt eigentlich, okay, die
wollen halt ihr Gesicht nicht verlieren.
Die würden dir niemals ins Gesicht
sagen, dass die
keinen Bock auf dich haben.
Und ich war ja mal in Thailand
verantwortlich fürs Geschäft.
Und da war ich auch bei so
ein paar Meetings vorbei.
Da kam man mal
vollkommen euphorisch zurück.
Boah, die finden das alles
total gut, was wir machen.
Aber es hat nie einer was gekauft.
Es war einfach nur höflich, ja.
Ja.
Und das, was ich nochmal zu hinterfragen,
also das, was der Kunde dir sagt, das
heißt ja auch nicht, dass er dich
belügt will von dich.
Aber jeder hat halt seine eigene Agenda.
Und das als Verkäufer auch nochmal zu
hinterfragen, ist, glaube ich, eines der
großen Learnings, das wir jetzt hier
schon mitnehmen
können aus dem Interview.
Ich hatte zum Glück, als ich in China
gelebt habe, auch einen Mentor.
Den habe ich über mein Netzwerk damals
kennenlernen können.
Und der beide Kulturen wirklich gut
kannte, hat in Deutschland auch studiert.
Damals in Aachen
sprach fließend Deutsch.
Und der hat mir halt auch viel erzählt.
Und ich war viel mit
ihm dann in Meetings.
Und der hatte mir auch mal die
Komplexität bei chinesischen
Verhandlungen so ein bisschen mitgeteilt.
Und es gibt ja diese Strategie, 36
Strategie, ich glaube von Hanno von
Singer war das, der
das Buch geschrieben hat.
Und eins davon, das weiß ich dann auch
noch, und das wenden wir heutzutage
eigentlich immer noch an, das ist, wenn
ich es so richtig noch im Kopf habe, das
Feuer dem Kochtopf zu entziehen.
Also was ist die Ursache
und was ist die Folge daraus?
Die Folge ist, das Wasser kocht, aber
eigentlich musst du
nur die Flamme wegnehmen.
Und das ist zu hinterfragen, was ist
wirklich eigentlich die Ursache hier?
Wo wollt ihr eigentlich hin?
Wollt ihr jetzt Preislieder werden?
Wollt ihr jetzt, ihr
wollt nach Europa exportieren?
Das heißt, ihr braucht
Netzwerk, ihr braucht Technik.
Geht es darum?
Und der hatte mir damals viel geholfen.
Das ist, das ist in der chinesischen
Kultur wirklich
erstmal zu differenzieren.
Ursache von Wirkung.
Und das Ganze wenden
wir heute auch noch an.
Das sind so viele Sachen, die man in der
chinesischen Kultur lernen kann.
Ja, also das würde bei mir doch wieder
aufgehen, dass ich quasi versuche, immer
das Problem hinter dem Problem zu finden.
Genau.
Also der Kunde sagt ja, wir
brauchen eine Industriebremse.
Okay, warum?
Was ist mit dem aktuellen Lieferanten?
Was sind deine Herausforderungen?
Oder auch die sagen, nee, sorry, da sind
wir bestens aufgestellt.
Also wir sind da total
happy mit unseren Lieferanten.
Dass man dann halt nicht sagt, ja okay,
gut, wann soll ich mich wieder melden?
Sondern halt tiefer reingehen.
Da sind wir schon beim Challenger-Ansatz,
dass man sagt, ja okay, aber andere
Unternehmen aus deiner Branche machen
jetzt gerade das und das.
Und du nicht.
Deswegen wäre meine
Empfehlung, dir das mal anzugucken.
Also für den, du hast gerade den
Challenger-Ansatz erwähnt, da konnte ich
viel in den USA lernen.
In den USA bin ich meiner Meinung nach
sehr geprägt durch Geschwindigkeit,
Content, Kunden nutzen
und zeigt mir die Relevanz.
Und es musste ich auch lernen, weil das
klassische Pitchen, aber nicht irgendwie
genau verstehen, was ich gerade sagte,
was ist die Ursache dahinter, was ist
eigentlich der wahre Grund,
wurde ich dann eingeladen.
Es kam zwar die Frage, hey, what's in for
us, for the company?
Und ich hatte es aber so verstanden, es
geht um das Qualitätsproblem.
Die hatten ein Qualitätsproblem.
Aber letztendlich waren die nur bereit,
was so viel Aufwand war, dort zu
wechseln, wenn auch ein
Preisvorteil für die drin ist.
Und für mich war es erstmal, gut, es
geht um das Problem, das technische
Problem, was wir gelöst haben.
Und ich habe zwar gehört, dass sie das
gesagt haben, aber ich habe gedacht,
naja, es geht weiter um die Technik.
Ich war da weiter in der
Technik, ich war in dem Tunnel.
Anstatt raus zu zoomen, nochmal zu
überlegen, welches Signal
läuft hier eigentlich gerade.
Und da sind die Amerikaner ziemlich klar.
Das heißt, eine freundliche
Gesprächsatmosphäre
bedeutet keine Verbindlichkeit.
Die gehen ja sehr
freundlich miteinander um.
Und letztendlich konnte ich es nicht auf
den Punkt bringen in diesem Meeting.
Und das ging dann zu Ende,
es war alles ganz freundlich.
Ich habe nachgefragt, da kam nochmal
zwei, drei Mal was
Belangloses und dann kam nichts mehr.
Und letztendlich war
ich für die dann raus.
Das ist, glaube ich, in
Amerika auch ganz oft so.
Also wenn ich dann, ich habe meine
Sales-Course, wenn du im ersten Call
nicht wirklich gut punktest,
bist du eigentlich raus.
Das ist der Punkt.
Und das war, das haben wir jetzt mit,
oder ich mit zurückgebracht.
Und was wir jetzt eigentlich auch im Team
über das sprechen, der Discovery-Call
heutzutage ist elementar.
Und der kostet viel Vorbereitung.
Und er ist ja viel, viel
schwerer geworden, Chris.
Also wenn wir uns mal zurückblicken, als
wir noch uns in Person getroffen haben,
da hattest du noch ein Warm-up, hast dich
vorgestellt, wo willst du
eigentlich hin, worum was geht es.
Du hast deine Körperreaktion ja
eigentlich gesehen, was ist wichtig, bin
ich gerade auf dem Holzweg,
weil einer so Gesicht verzieht.
Und heutzutage, wie viel kriegst du?
30 Minuten, 45 Minuten?
War eine Stunde?
Länger habe ich, kenne ich nicht.
Teilweise Kameras nicht eingeschaltet.
Also du hast nicht mal visuell Feedback.
Und kurzfristig kommen noch andere Leute
dazu, die noch dazu geedit werden, wenn
der Kunde eingeladen hat, wo wir gar
nicht wissen, welche Bedeutung haben.
Und was willst du jetzt machen?
Du hast, willst dich vorstellen, du
willst verstehen, was der Kunde macht und
was geht es eigentlich?
Du willst den Kundennutzen aufzeigen.
Ruckzuck sind doch 45 Minuten um.
Das heißt, das war etwas, wo ich für
mich in den USA eigentlich gelernt habe,
wenn das Erstmeeting nicht sitzt,
dann wird das nichts mehr.
Und ich habe von Amerikanern so viel
lernen können, wie präzise, wie genau
die vorbereitet sind, wie sie spiegeln,
wie sie doch mal wiederholen.
Habe ich das richtig verstanden?
Sie wollen dann, da ist das genau in
diese Richtung, die sie haben wollen.
Und dann das Ganze so langsam die
Führung übernehmen, wo ich dann
teilweise, ich habe einen sehr guten
Distributor in den USA gehabt, wo ich
teilweise staunend daneben saß und
gesagt habe, das ist, hier
kann ich immer eine Menge lernen.
Und ohne dass der Kunde das eigentlich
wirklich gespürt hat,
hat er den Lead übernommen.
Und hat immer wieder klagen.
Die Japaner sind ja auf Spin-Selling auch
sehr gut geeicht gewesen.
Also ich hatte so viel
Spin-Selling auch noch raus.
Aber er hat dann auch die Führung
übernommen, was ja im Spin-Selling, also
nicht nur die Fragetechnik, sondern
eigentlich auch nochmal einen Schritt
weiter, dass er wirklich gesagt hat, wenn
ein Kunde, wenn sie in diese Richtung
gehen, hat das diese Folge.
Nur wenn wir uns alle im Raum
hier einig sind, ist das okay.
Und das ist, wo ich da wieder sage, das
ist der Unterschied
von Spin to Challenger.
Das geht ja nochmal ein bisschen weiter,
das Ganze wirklich mal zu führen und den
Kunden eigentlich Informationen zu geben,
die er vielleicht nicht unbedingt hat,
ohne jetzt irgendwie zu belehren.
Sondern die Kunst, den Kunden eigentlich
dorthin zu führen, dass er seinen Beweis
oder seine Annahme bestätigt sieht.
Oder gegebenenfalls nochmal zu steuern,
weil er sieht, dass es nicht zielführend
ist, was wir hier gerade machen.
Und diese,
das ist so für mich, das Spielen mit dem
Florett, das ist in Sales.
Das ist so.
Und jetzt stell dir vor, du hast
heutzutage Online-Meetings mit ganz
vielen Stakeholdern und das halt zu
machen, ja, es ist schwerer geworden.
Okay, dann kommen wir
gleich mal auf Deutschland.
Also was mir dazu noch einfällt ist, ich
habe mir so eine Gartnerstudie gelesen,
dass die Top-Verkäufer heutzutage halt
sehr flexibel mit ihrem
Wechselkasten umgehen.
Du hast zwar dieses Thema
Kundenergründung, Spin-Selling, also
Fragetechniken und so weiter, aber wenn
du zum Beispiel merkst, dass der Kunde
eigentlich keinen Bock darauf hat oder
vielleicht selber
noch gar nicht so weiß.
Also Kundenergründung bedeutet ja, ich
versuche rauszufinden,
welches Problem der Kunde hat.
Aber wenn ich jetzt merke, hey, der Kunde
weiß das selber noch gar nicht, dem ist
das noch gar nicht bewusst, dann kann ich
der Kunde Gründung
machen, bis der Arzt kommt.
Das nervt den Kunden eigentlich nur.
Oder wenn du merkst, der Kunde ist
genervt, hat er keinen Bock, hat sich
ausfragen zu lassen und du bist noch gar
nicht so weit, dass du
dann auch umschalten kannst.
Dass du dann vielleicht auch eher ins
Thema Storytelling, Challenger-Sail
reingehen kannst, Case Studies rausziehen
kannst und so weiter.
Und ich glaube, das ist das, was das
heute ausmacht, dass du halt deinen
Werkzeugkasten hast mit unterschiedlichen
Instrumenten und sehr flexibel darauf
reagieren kannst, was der
Kunde dir widerspiegelt.
Ja, das ist ein ganz wichtiger Punkt und
das zeigt mir eigentlich auch, so ein
fixes Playbook, das
gibt es heute nicht mehr.
Viele Playbooks.
Ja, aber...
Du musst dann halt sagen, du hast deine
Bibliothek dabei und du musst dann halt
flexibel sagen können, okay, jetzt muss
ich das ziehen und nicht das.
Ja, also es gibt ja diese Playbooks, da
hast du den Werkzeugkasten, so als erstes
das Werkzeug, dann folgt das und dann das
und dann haben wir es.
Gut, das funktioniert, solange diese
Person, die da angekündigt ist, auch in
dem Meeting sitzt
oder online zum Beispiel.
Das ist für die A&D, aber der ist jetzt
verhindert und jetzt ist der Kaufmann da
und dann willst du diesen Werkzeugkasten
spielen, das funktioniert wohl nicht.
Oder ich hole mal
gerade unseren CFO dazu.
Ja, genau.
Und dadurch, wie haben
wir versucht, das zu machen?
Es gibt natürlich die eierlegende
Wollmilchsau, theoretisch, aber wer kann
wirklich den kompletten
Werkzeugkasten spielen?
Also, ja, ich kenne diese Person, aber
die sind entweder schon älter, sehr
erfahren und haben alles schon erlebt,
aber wenn du jetzt einen jungen Vertrieb
hast, wie soll der das können?
Also haben wir das Ganze so aufgebaut,
dass wir gesagt haben, wir gehen in
solche wichtigen Discovery Calls in
Cross-Functional-Teams, so ein agiles
Team mit unterschiedlichen Fähigkeiten.
Das hat mehrere Vorteile.
Erstens, du kannst das Playbook wechseln,
weil die
unterschiedliche Fähigkeiten haben.
Zweitens, ist einer mal da, der zuhört
und mal wieder hinterfragen kann.
Und drittens, es zeigt auch Kompetenz.
Und das Ganze machen wir dann auch nicht
mehr am Bildschirm, so wie
wir das so gelernt haben.
Bei während Covid kannten das ja alle
nicht, da haben wir es gelernt.
Und teilweise wird es
heute ja immer noch so gemacht.
Man hat irgendwie so einen blurry
Hintergrund oder teilweise die Belichtung
ist falsch, das Mikrofon.
Unglaublich.
Nach fünf Jahren später gibt es
teilweise immer noch Covid-Kameras.
Wir haben das dann so ein bisschen
aufgebaut, wie so ein Tagesthemen-Studio
mit mehr Kameras und haben dann das agile
Team da stehen, die
dann halt interagieren.
Und wenn es halt zu Produkten kommt, dass
man mit einer anderen Kamera zeigen kann.
Und das hat halt bestimmt Vorteile.
Du kannst den
Werkzeugkasten halt besser ausspielen.
Du hast, zeigst Professionalität,
dadurch, dass du ja mal
das Thema wechseln kannst.
Du kannst was zeigen, Details.
Und es ist für den Kunden auch mal ganz
anders, wenn dort mal
ein anderes Setup ist.
Du hast doch ein viel
professionelleres Standing sofort.
Absolut.
Und es ist bei uns im klassischen
Maschinenbau nicht so üblich.
Also du hast damit
noch eine Überraschung.
Ja.
So ein bisschen in
Deutschland wahrscheinlich.
Ja.
Und das ist auch etwas, was
ich so in den USA gelernt habe.
Diese Selbstdarstellung, dieses
Präsentieren, na, hey,
so machen wir das und jetzt Vollgas.
Und man kann es, man kann nicht alles
Amerikanische rüberbringen.
Das überfordert auch
im Dachraum viele Kunden.
Aber so etwas habe ich
noch keine Ablehnung gesehen.
Das wird sehr positiv wahrgenommen.
Und du hast ein Team dort stehen, die
unterschiedliche Fähigkeiten haben und
plötzlich auch auf fast
alles antworten können.
Aber da musst du natürlich diesen
Discovery Call schon
sehr gut vorqualifizieren.
Absolut.
Wenn du jetzt da irgendwie eine halbe
Fußballmannschaft auflaufen lässt, um
es mal übertrieben zu sagen, und der
Kunde sagt, nö, ich kann
das gar nicht entscheiden.
Ich habe auch gar keine Zeit und wir
haben auch gar keinen Bedarf.
Das ist natürlich auch blöd.
Du musst eigentlich diesen Discovery Call
mit einem Mini-Discovery Call
wahrscheinlich vorher einprämen,
vorbereiten, um auszufinden, okay, macht
das überhaupt Sinn, so
viel Aufwand reinzustellen?
Ja, wie sieht das heutzutage aus?
Dass der Kunde eigentlich nicht genau
weiß, was er will, kommt
eigentlich nicht mehr vor.
Wir sind ja eigentlich in einem
Sales-Prozess, wo sie am liebsten auf
einen Seller verzichten möchten.
Möchten eigentlich, das ist unsere
Lösung, funktioniert das, wie können
wir da ein Projekt draus machen?
Also wir kommen ganz spät ja erst dazu.
Also 60, 70 Prozent, 80 Prozent sind
eigentlich schon gemacht heutzutage.
Ich meine, deswegen musst du ja auch die
Webseite so aufgebaut haben, der will
alles finden, der will, dass die
3D-Zeichnungen haben, der baut sich
erstmal alles zusammen.
Der hat eine ganz klare Vorstellung und
teilweise habe ich Meetings erkannt, da
wussten die mehr als manche Sales-Leute.
So tief waren die schon da drin und das
hat sich ja komplett verändert.
Wenn du dir schon fünf
Pitches von fünf Wettbewerbern angehört
hast, zum Beispiel, hast du schon mal
mehr als du es jemals als Verkäuper
schaffst, weil du weißt ja nie, was die
Wettbewerber pitchen und Prinzip.
Und du musst also extrem hoch schnell
Geschwindigkeit aufnehmen.
Also eine Company Presentation zu zeigen,
ich weiß nicht, weil ich das letzte Mal
das gemacht habe, das ist heutzutage
nicht mehr relevant.
Also du nimmst ganz schnell
Geschwindigkeit auf,
aber es gibt einen Punkt,
wo du gut angreifen kannst.
Und zwar, der Kunde hat eigentlich fast
alle Informationen, aber er kann sie
nicht sehr gut in Reihenfolge bringen, in
Relevanz. was wirklich brauche ich und
wenn du jetzt ein gutes Sales Team hast
und du machst das nicht mit der
Fußballmannschaft, wie du sagst, also
wir sind zu zweit Maximum zu dritt in so
einem Call und wir schaffen es, das Ganze
mal zu polarisieren, sagen, pass mal auf,
Kunde, das ist zwar interessant, aber
brauchst du eigentlich nicht, weil das
und das erfüllt sich dadurch.
Und dann kannst du Kundennutzen stiften
und das ist etwas, wo wir uns drauf
vorbereiten müssen, weil das kommt ja
heutzutage das meiste, die meisten Leads
kommen online rein, würde ich so, das
ist so, das über Digital Marketing,
Marketing ganz wichtig, musst du jetzt im
Sales Prozess mit integriert sein, nicht
mehr vorher, da Marketing jetzt Sales,
das heißt,
genau, das Marketing ist bei uns auch
mit, bei den Strategie-Meetings, dass die
alles, dass die auch mit committed sind,
weil die müssen ja auch den Content
jetzt mit liefern, weil wir so spät erst
in den Sales Prozess einsteigen.
Das heißt, das Marketing muss viel mehr
jetzt Content schon liefern.
Und dann, wenn du dann halt die Chance
hast, den Kunden dort zu führen und zu
sagen, das Ganze dann in die richtige
Reihenfolge zu bringen,
dann merke ich richtig, wie der Kunde
sagt, Dankeschön, das ist etwas genau,
das ist das, wo wir hinwollen.
Und damit haben wir
eigentlich dann wohl einen Haken dran.
Das ist sehr wichtig, aber die Vorarbeit,
wie du gesagt hast, ist extrem wichtig.
Deswegen, gerade bei größeren
Projekten, man muss sich wirklich genau
überlegen, wo steht der Kunde, der hat
ja schon ein paar E-Mails geschrieben, da
steht er, da will er hin,
da müssen wir uns mal, lassen wir uns
mal versuchen, da ein bisschen zu lenken.
Du hast natürlich, das ist jetzt Stufe 3
Verkauf, es gibt ja im Prinzip drei
Stufen, wenn man sich den Sales anguckt,
der Kunde hat ja immer eine Reise über
drei Stufen, das erste, er muss erstmal
überhaupt erkennen,
dass er ein Problem hat.
Das ist ja das eine.
Das zweite ist, er muss dann überlegen,
okay, wie kann ich das
Problem überhaupt lösen?
Und das dritte ist, okay, ich habe eine
Lösung gefunden, jetzt brauche ich einen
Lieferanten, der das für mich macht.
Das, was du jetzt gerade beschrieben
hast, ist ja Stufe 3, aber das ist
natürlich auch mal spannend, wenn ich es
schaffe, dass die Verkäufer in Stufe 2
zum Beispiel einsteigen, das heißt, wenn
der Kunde noch dabei ist, zu überlegen,
wie kann ich das Problem überhaupt
lösen, wenn ich dann als Verkäufer
reinkomme, habe ich
eigentlich ein ganz anderes Standing.
Aber es ist eine zusätzliche
Herausforderung, oder?
Ja, das ist, hier sind ja die
Fähigkeiten, die, wo ich sage, die ganz
wichtig sind, ich möchte mal das Wort
Empathieverständnis,
der Kunde, den abzuholen, wo er sich
eigentlich vom Charakter befindet.
Also wenn er sehr detailorientiert ist,
der blaue Typ, wie man das gerne sagt,
dann sollte man dort auch anbauen,
versuchen anzudocken.
Und so, wenn es die unterschiedlichen
Charaktere hat, in dieser zweiten Stufe,
um wirklich jetzt, man sagt ja, take
control, das Ganze im Challenger Sale,
dann so zu übernehmen, funktioniert ja
nur, wenn man die
Sprache des Kunden spricht.
Und der Kaufmann will natürlich dann
sehen, wo ist der Return of
Investment hier für mich.
Der Ingenieur hat andere Fragen.
Und einen Salesmann zu haben, der sich
wie so ein Chamäleon
bewegen kann, das wäre perfekt.
Dass der erkennt, okay, das ist jetzt so
ein gelber Typ, der will das so schnell
wie möglich durchhaben.
Der will sich da
nicht lange drum kümmern.
Der will das durchhaben.
Das ist Commodity, Feierabend.
Und dann die Relevanz zu bringen von dem
Vertiebler, der kapiert, alles klar, wir
können das in einem Jahr oder in sechs
Monaten abschließen.
Das und das und das
ist wichtig für mich.
Schafft er das?
Und dann wird er
schnell darauf antworten.
Weil der hat ja erkannt, dass es bei dem
um Geschwindigkeit geht.
Und bei dem anderen, wenn er
sicherheitstechnisch sind, der Angst hat,
dass er dann Risiko geht, eine
Entscheidung zu treffen mit Risiko, was
auf ihn lastet, der will natürlich jetzt
gerne vielleicht eine Zeugenumlastung,
dass man sagt, nee, der Wettbewerber, die
Technik funktioniert, das haben wir da
und da schon eingesetzt, der will ganz
andere Argumente haben.
Also in dieser zweiten Stufe braucht man
wirklich Menschen, die mit anderen
Menschen sehr gut connecten können.
Du bist ja jetzt seit Anfang des Jahres
wieder in Deutschland.
Wie würdest du so, was sind so die
wichtigsten Unterschiede, die du siehst,
zwischen amerikanischem
Vertrieb und deutschem Vertrieb?
Amerikanischer Vertrieb, was sehr
spannend ist, die Geschwindigkeit, die
sagen immer, ja, mach mir mal einen
Sketch, so eine Skizze und
was kostet das ungefähr?
Wo ist das ein Gespür?
Der will von Anfang an wissen,
ergibt das Sinn oder ergibt
das keinen Sinn für mich?
Das ist natürlich bei uns jetzt für
deutsche Dachraumingenieure,
wir machen nicht eine Skizze.
Wir machen eine komplette Zeichnung, wir
fragen alles an im Bild.
Nein, das kann man nicht schätzen.
Unmöglich.
Und da können wirklich
Kulturunterschiede brechen aufeinander
und deswegen braucht man auch jemanden,
das haben wir jetzt auch in den USA
weiterhin, der das so, ja, der ein Filter
ist, der auch das als Risiko reinnimmt.
Ja, das kostet ungefähr 80
Euro, 80 Dollar in dem Dreh.
Ja, das ist so, ich habe
das ja mal kurz aufgezeichnet.
Weil damit können wir nicht umgehen hier
in unserem Kulturkreis.
Wir mögen die Präzision, wir wollen es
auch genau machen und der Amerikaner will
es ganz schnell und ja, gehe ich weiter,
nächster Schritt, ein, zwei, klar.
Das ist so ein ganz großer Unterschied.
Man sagt ja so vom Klischee her, dass die
deutschen Verkäufer, die
Vertriebsingenieure, dass die sich halt,
und ich habe früher mal gesagt, das ist
eigentlich ein Widerspruch in sich,
Vertriebsingenieure, dass die halt sehr,
sehr Technik und Feature verliebt sind
und deswegen oft am Kunden vorbeifahren,
weil sie halt nur versuchen, ja, das, was
sie an Wissen haben, den Kunden quasi
überzustülpen und
ihn damit zu überzeugen.
Ja, also wir haben in China, hatten wir
häufiger mal deutsche Ingenieure
rübergebracht, weil es halt, ja, es ist
schon schön zuzuhören, jemanden, der
wirklich so tief in der Technik steht und
das genau erklären kann und der Chinese,
der dann so sich raus überlegt hat, wow,
das hat einen Vorteil und denkt sich
halt, das skalieren, was ich sagte, was
kann ich daraus noch machen.
In Amerika hatte ich es teilweise als
verstörend wahrgenommen, weil ich hatte
dann schon immer gemerkt, sie guckten
schon so an die Decke und dann habe ich
gesagt, boah, komm auf den Punkt jetzt,
mach's, mach's und dann musste man das so
ein bisschen unterbrechen.
Da ist nicht der Geduldsfaden dafür da.
Mach es kurz, präzise,
können wir es umsetzen.
Und du hast ja jetzt gesagt, wie ihr es
in Deutschland jetzt machen wollt, mit
Discovery Call und so weiter, dann müsst
ihr deine Vertriebsingenieure dann
eigentlich auch nochmal anders
aufstellen, dass man denen sagt, hey,
Feature, also, dass du weißt, wie es
funktioniert, ist wichtig, aber denk
dran, dass du den Kunden abholst, dass du
das Thema Problemergründung machst, dass
du deinen Werkzeugkasten dabei hast.
Wie geht dir damit um?
Ich würde sagen, das
ist ein Mindset Change.
Es ist nicht einfach so,
wir laden jetzt mal einen Trainer ein und
dann hört ihr da zwei Tage
zu und dann ist alles anders.
Das wird nicht funktionieren.
Das geht nur zwischen den Ohren.
Und darüber habe ich nachgedacht, wie
man das machen kann.
Und ich habe dann eine Gruppe gegründet.
Ich möchte kurz
vorweg noch was einschieben.
Ich hatte schon eine Verhandlungsgruppe
gegründet, weil damit hatte ich erst
überlegt, wir sind im Verhandeln, das
habe ich in China halt gelernt, wie
wahnsinnig, wie vielseitig dort, wie tief
dort verhandelt wird.
Und auch Amerikaner, die dann so straight
forward, das fand ich auch sehr spannend.
Und wir tun uns teilweise in Deutschland
immer sehr schwer, sind immer eine
Rechtfertigungsfalle und Karotte hier.
Ich habe gesagt, wie kommen wir da raus?
Und habe gesagt, was haltet ihr davon,
wenn wir uns weiterbilden?
Wir lesen Bücher und dann setzen wir uns
zusammen wie so ein Stuhlkreis.
Ja, das war mal gefloppt.
Wer hat ja Lust, jetzt Bücher zu lesen.
Das sind ein paar so Freaks, ja, aber
großen und ganzen, na, come on.
Und dann haben wir daraus einen Club
gemacht und haben gesagt, wir helfen
anderen Vertrieblern, wenn die eine
schwere, komplexe
Verhandlung haben, helfen wir denen.
Und das war dann mit Zugangsbegrenzung.
Und ein Jahr
später... du hast einen Club gemacht, wo
du sagst, okay, da
kommt aber nicht jeder rein.
Genau.
Du musst dich dafür bewerben.
Exakt.
Und du musst dann quasi auch zusätzliche
Engagement leisten, um da reinzukommen.
Richtig.
Also ich habe nicht versucht,
den Leuten das aufzudrücken.
Du musst jetzt in das Training gehen,
sondern ich habe so
einen Sogeffekt erzählt.
Genau.
So kann man das gut erklären.
Und ich hatte das dann erst im ersten
Jahr selber gemacht.
Dann hatte ich zum Glück einen jungen
Ingenieur, der da seine Masterthesis
drauf gemacht hat, wie
Mittelstandsunternehmen eigentlich mit
Konzernen verhandeln.
Wir sitzen da zu acht, zu zehnt.
Wir sind zu zweit.
Und David und gegen Goliath.
Das ist zutiniert, ja.
Also wirklich etwas, wo Relevanz drin ist
und das jeden Vertriebler eigentlich
interessieren sollte.
Und dem habe ich das übergeben.
Dann haben wir das Internet gepostet.
Es gibt jetzt einen Verhandlungsclub und
man muss sich bewerben.
Und nach 24 Stunden wurde er ausgebucht.
Und da habe ich
gesagt, mach, begrenz etwas.
Dann läuft das.
Und daraus habe ich gelernt und gesagt,
wir machen das für den
Challenger-Sale genauso.
Aber wir nehmen nicht nur Vertriebler
rein, weil wir wollen ja so
agil ein bisschen arbeiten.
Wir haben auch Konstrukteur dabei.
Wir haben einen aus der Logistik dabei.
Und auch das machen wir als Club.
Und dann ganz erst mal das zu lernen.
Was brauchen wir eigentlich?
Wir wollen jetzt ja nicht Literatur.
Ah ja, im nächsten Schritt
müssen wir das und das machen.
Was funktioniert bei uns?
Wie gehen wir einen
richtigen Discovery-Call an?
Wie bereiten wir den vor?
Unter anderem auch, wie
bauen wir dieses Studium?
Das haben wir halt auch
in dieser Gruppe gemacht.
Und jetzt machen wir auch im Internet,
posten wir immer mal wieder der
Challenger, die Challenger-Sale-Gruppe.
Und dann hören jetzt
so langsam andere zu.
Und jetzt können wir überlegen, wie
kommen wir von dem Club halt?
Wie rollen wir das Ganze aus?
Weil wir jetzt so Interesse wecken.
Wir haben das Marketing schon wieder mit
drin, die mit uns da zusammenarbeiten.
Und ich glaube, das ist ein Ansatz, mit
dem du das Mindset verändern kannst.
Aber das ist anstrengend.
Das kostet viel Mühe, weil jetzt jemand,
da kommt jemand aus Amerika und sagt, wir
sollen das jetzt so und so machen.
Da wartet jetzt keiner drauf.
Und auch zu Recht.
Fingerspitzengefühl,
Geduld und das Ganze.
Aber immer weiter dranbleiben.
Weil ich glaube, wir
müssen uns verändern, Chris.
Wir können nicht so weiterverkaufen, wie
wir noch vor ein paar
Jahren verkauft haben.
Das funktioniert nicht mehr.
Und es wird eigentlich
auch immer schwieriger.
Ja, weil wir hatten, die mehr
Stakeholder, die unbekannte
Einkäufergruppe hatten wir bereits.
Der Kunde, der schon informiert ist.
Die Geschwindigkeit.
Du bist eigentlich im Dauerkrisenmodus.
Also es gibt ja keinen
normalen Status quo mehr.
Sondern es ist eigentlich immer
irgendeine Katastrophe,
gerade die von irgendwo kommt.
Ja.
Also ich habe immer so gesagt, ja, wir
warten darauf, dass
es wieder normal wird.
Und man sagt so, ich
glaube, das ist normal.
Also das, was jetzt ist,
das ist eine neue Normalität.
Genau.
Wir müssen uns einfach anpassen.
Und darauf zu warten, dass
es nochmal wieder anders wird.
Nein.
Aber guck mal, was ich dir erzählt habe,
ist jetzt auch kein Hexenwerk.
Und es kostet jetzt auch
nichts, Unmengen an Geld.
Gar nichts eigentlich.
Man muss einfach
anfangen, es zu verändern.
Okay.
Und dieser Sog-Effekt funktioniert bei
euch im Unternehmen?
Das heißt, es kommen jetzt mehr Leute,
die sagen, hey, wieso darf
ich denn nicht mitmachen?
Ja, das finde ich.
Und zum Glück haben wir halt ein
Intranet, wo wir immer wieder drüber
posten können und immer was machen.
Und dann wird man darauf
angesprochen, wo steht ihr?
Und man, letztendlich, guck mal, jetzt
bin ich hier bei dir eingeladen.
Das werden die auch wieder hören.
Und werden auch wieder
erzählen, ah, ja, es geht weiter.
Es ist, da bewegt sich was.
Und wenn die Experten dann auch schon, du
hast ja gesagt, dass ihr dann auch
Experten dazunehmen, wenn es so ein
schwieriger Discovery-Call ist, wenn dann
diese Challenger-Experten
dann auch schon angefragt.
Also, hey, ich brauche einen aus der
Gruppe eigentlich, der da mitmacht, damit
ich das richtig hinbekomme.
Ja, das wird schon angefragt.
Und wir fangen jetzt halt an, ganz
bestimmte Fälle zu diskutieren und halt
dort auch so ein, ja, ein Playbook zu
entwickeln, wo wir uns auf
unterschiedliche
Stakeholder einschwingen können.
Ja, machen wir.
Und wir suchen das ja eigentlich auch,
damit wir halt das Ganze in dieser Gruppe
auch weiter professionalisieren.
Wir wollen keine Theorie ausrollen.
Wir möchten gelebte Praxis etablieren.
Spannend.
Du bist ja jetzt hier in einer Rolle, die
sehr viel Verantwortung umfasst.
Ich bekomme das immer von meinen Kunden
mit, dass die, gerade die
Vertriebsleiterrollen oder die
Business-Leiterrollen, dass die unfassbar
unter Druck stehen, heutzutage.
Also, der Kalender füllt sich
automatisch im Voraus.
Meetings von morgens 8 Uhr bis 18 Uhr.
Wie gehst du damit um?
Und ich habe ja von dir gehört, dass du
ja sehr anspruchsvolle
Freizeitaktivitäten hast.
Also Ausdauersport ohne Ende.
Dagegen ist ja das,
was ich mache, ein Witz.
Das heißt, du
brauchst ja auch dafür Zeit.
Du brauchst für deine Familie Zeit, du
brauchst für deine Sportzeit.
Wie schaffst du es da, deine Arbeit so zu
organisieren, dass das zusammengekommt?
Ja, das ist ein ganz wichtiges Thema.
Es ist einmal das Geschäft.
Also bei einem Aktienunternehmen, da hast
du die Shareholder,
das ist ein Aufsichtsrat.
Es ist also sehr viel,
die ziehen und zerren.
Was ich mache ist, das kann ich auch gut
empfehlen, den Kalender, denn ich sage
meiner Assistentin immer, ich brauche
zwei Stunden am Tag für mich.
Die können mal morgens von 8 bis 10 oder
von 17 bis 19, also 19 Uhr möchte ich
gerne aus dem Office sein, aber dass ich
zwei Stunden für mich
habe, das geht nicht immer,
aber viermal eine halbe Stunde ist nicht
einmal zwei Stunden, weil man
ja nicht in die Tiefe kommt.
Das ist das Erste.
Was?
Wofür nutzt du denn diese Zeit?
Du kriegst dann drei Tage die Woche, hast
du zwei Stunden, das heißt, du hast
sechs Stunden dann,
die nicht verplant sind.
Ja.
Wofür nutzt du die Zeit?
Eigentlich für strategische Sachen.
Zum Nachdenken.
Also jetzt haben wir den
Fünf-Jahres-Plan, steht an.
Also da denke ich mich gerade rein.
Ich habe dann immer so Themen, wo ich
einfach Ruhe brauche.
Und bei mir ist es so, jeder Mensch ist
da anders, aber bei mir kommt
Kreativität immer aus der Stille.
Und wenn ich mal Zeit habe nachzudenken,
dann funktioniert das.
Und das wiederum, das funktioniert auch
sehr gut mit Ausdauersport.
Also die langen Läufe, die ich gemacht
habe, oder das lange Schwimmen.
Ich habe dann keine Kopfhörer.
Ich bin dann einfach auch in der Stille
und habe nochmal
wieder Zeit nachzudenken.
Mir macht das sehr viel Freude, nicht zu
hören, sondern einfach dann, wenn ich
durch den Wald laufe, dort
nachzudenken unter die Gedanken.
Ich glaube, du hattest es mal im Podcast
Monkey Minds, die dann erst da sind.
Und die sind auch da.
Aber nach zwei Stunden sind sie dann weg.
Und dann...
Schon nach einer halben Stunde.
Kommt gerade auf, wie viel man so hat.
Und ich habe gelernt, und letztendlich
habe ich das auch bei dir im Podcast,
habe ich gesagt, ich
muss das gehen lassen.
Ich muss das akzeptieren, dass diese ganz
wilden Gedanken da sind.
Irgendwann ist Klarheit da.
Und dann versuche ich nachzudenken.
Und Familie?
Ich habe mir angewöhnt, nicht nach 20
Uhr noch E-Mails zu lesen.
Dass ich da...
Jetzt lebe ich ja von
meiner Familie gerade getrennt.
Meine Frau lebt noch in den USA.
Wir sind ja noch im
Prozess, hier rüber zu kommen.
Meine Kinder sind erwachsen.
Die leben in unterschiedlichen Städten.
Aber nichtsdestotrotz, Zeit halt auch...
Du hast ja 24 Stunden
Zeit für den Job jetzt.
Ja, das stimmt.
Nein, das hilft nicht.
Mehr arbeiten heißt nicht effizienter.
Du schaffst es ja auch nicht.
Nein.
Du wirst nie fertig.
Du wirst heutzutage...
Ein leeres Postfach gibt es nicht mehr.
Das heißt, dringend von
wichtig zu unterscheiden.
Das mache ich einmal die Woche, dass ich
mir immer so einen Wochenplan mache.
Was will ich?
Was muss ich unbedingt abarbeiten?
Habe mir so
unterschiedliche Farben gemacht.
Rot muss ich diese Woche.
Dann Gelb steht an.
Ein Eisenhower quasi so ein bisschen.
Genau.
Ja, und damit gehe ich den
Überraschungen so ein
bisschen aus dem Weg.
Ich glaube,
ja, ich wirke nicht
gestresst, oder Chris?
Nö.
Also...
Du stahlst ja nicht Ruhe aus.
Ich habe da ja auch letztens so einen
Post gemacht zum Thema Führungskräfte.
Es gibt ja
Führungskräfte, das sind so Energiesauger.
Und du nimmst, das wirst du schon
nervös, weil die quasi
ständig was von dir absaugen.
Und da gibt es andere Leute in deren
Umgebung, hast du das Gefühl, hey, ich
bekomme Energie, weil die
so eine Energie ausstrahlen.
Bei dir ist ja das Zweite der Fall.
Danke dir.
Was mich noch interessieren würde, was
ich bei vielen Vertriebsorganisationen
gerade in Deutschland sehe, die sind ja
sehr intern getrieben.
Also sie beschäftigen sich sehr viel mit
sich selber, Projekte, bla bla bla,
Fünfjahresplanung rauf
und runter und so weiter.
Und ich sehe dann echt Vertriebsleiter,
die sind eigentlich zu 70, 80 Prozent
eigentlich nur mit
internen Themen beschäftigt.
Wie gehst du damit um?
Das ist ein ganz großes Thema und es ist
meine Aufgabe, hier ein Filter zwischen
Shareholdern, Aufsichtsrat zu sein und
das nicht eins zu eins in die
Organisation reinzublasen.
Damit könnte ich ganz schnell die
Organisation für nur
interne Sachen beschäftigen.
Und da lege ich sehr viel Wert drauf,
dass ich überlege,
okay, was bleibt bei mir?
Und wenn ich jemanden brauche, wen genau?
Also keine Sammel-E-Mails, bitte kümmert
euch darum, sondern halt ganz speziell
die Aufgaben zugeben.
Das ist ein ganz wichtiges Thema.
Also auch im Vertrieb, wenn man sich das
anschaut, wir haben zum Glück jetzt so
ein Sales-Cockpit aufgebaut, dass wir
jetzt wirklich mal uns die Leads genau
tracken, dass wir genau sagen, was ist
kurzfristig, langfristig?
Was kommt eigentlich rein?
Was kommt in den Funnel rein?
Und uns aber nicht mehr jetzt dann so
viel intern
beschäftigen, sondern versuchen,
was muss ein Business-Developer wirklich
tun, damit wir weiterkommen und was
nehmen wir denn weg?
Unter anderem halt Bestandskunden.
Die bauen Kunden auf, dann musst du es
dem Business-Developer
noch wieder abnehmen.
Das heißt, du musst Key-Account haben,
die das Ganze dann wieder übernehmen.
Du schaufelst ja
praktisch nach hinten durch.
Und wenn du halt den Business-Developer
immer weiter zupackst, dann kommt da
nichts mehr in den Funnel rein.
Und das ist auch ein ganz wichtiges
Thema, wie wir die Sales-Organisationen
aufbauen, was von außen, dass die ganzen
Störgrößen, wie
werden die abgefiltert?
Und dass wir vernünftige KPIs erstellen,
dass wir merken, ja, wir arbeiten nach
vorne und nicht nur noch intern.
Wie viel in deiner Zeit verbringst du
nach außen, also Richtung Kunde?
Also ich habe ja jetzt in meiner Funktion
jetzt als Gesamtgeschäftsführer keine
direkten Kunden mehr, bin aber so als
höhere Instanz immer mit dabei.
Wobei, das ist ja die goldene Regel und
ich hoffe, das macht auch wirklich jeder
so, wenn ich mit dem Vertriebler dort
dabei bin, dann liegt es daran, dass halt
auf der anderen Seite auch die
Geschäftsführung da ist oder es ist
irgendwie, kommt zum Abschluss, ich lasse
dem Vertriebler immer das reden.
Ich sage das auch von vornherein, klar,
ich bin hier, weil ich finde es toll, ich
möchte das auch mit unterstützen, aber
eigentlich, die ganzen Entscheidungen
trifft jetzt unser Mitarbeiter her,
ansonsten habe ich einen neuen Kunden.
Ja.
Das geht ganz schnell.
Und daher, deine Frage zu beantworten,
ich würde sagen, ich beschäftige mich
mit Sales ungefähr, vier Stunden die
Woche, weil ich habe ja
Vertriebsleiter da drunter.
Es ist auch mal ganz gut, mal so
Pulverdampf mitzubekommen, was denken die
Kunden da draußen, welche
Fragen stellen die und so weiter.
Auch vielleicht Daumen immer
mitzukriegen, okay, wie geht denn mein
Verkäufer da draußen,
wie agiert der eigentlich?
Also macht der das, was
wir uns vorgestellt haben?
Und wenn du halt zu weit oben bist,
kriegst du das ja nicht mehr mit.
Du kannst ja sagen, hey, wir machen alle
Channel-A-Sale, aber die da unten machen
eigentlich immer noch Features,
Featuresetting, kriegst du aber nicht
mit, weil du nie vorne mit dabei bist.
Das heißt ja nicht, dass du immer da
sein musst, aber so ab und zu mal ein
Gefühl zu kriegen, okay, was machen die
eigentlich da vorne an der Front?
Haben die ihr Gewehr auch dabei?
Haben die auch geladen und
schießen die durch die Richtung?
Das ist eigentlich immer gut zu wissen.
Ja, das ist ganz wichtig.
Und ich hatte vorhin ja das Wort
Empathieverständnis mal reingebracht.
Und das gilt dann auch für mich.
Wenn ein Business Developer an der Front
steht oder ein Key Accounter, der sich um
einen wirklich unbequemen Kunden die
ganze Zeit kümmern muss und der genervt
ist, dann gehört sich,
dass ich ihn verstehe.
Und dass ich auch sage, ich muss ja nicht
unbedingt zustimmen, aber ich kann sagen,
ich habe dich verstanden.
Ich weiß genau, wo der Schuh drückt.
Und das versuche ich dann immer, diese
Tür zu öffnen, dass auch Fragen
gestellt werden können und sagen, dass
der Mitarbeiter keine Angst hat und sagt,
jetzt traue ich mich, die nicht zu
fragen, sondern lass uns mal, kann ich
dich was fragen, wie gehst
du mit so einer Situation um?
Teilweise sind die halt
25 Jahre jünger als ich.
Und jetzt haben wir die Lebenserfahrung.
Ich finde es ja sehr schön, wenn ich
dann teilweise mithelfen
kann und auch mal meine Meinung.
Letztendlich entscheidet das der
Vertriebler für sich, aber ich finde es
toll, dass ich weiter an der Basis
Informationen bekomme.
Wie du sagst, sonst weißt du hinterher
nicht mehr, was eigentlich
vorne genau an der Front passiert.
Man sitzt im Cockpit und guckt
irgendwelche KPIs an, aber letztendlich
weißt du nichts mehr.
Wir sind alle auf der Stelle durchstellt.
Da gehst du einmal so mit zum
Kundengespräch und du daraus denkst so,
aber meine Verkäufer nicht.
Genau.
Und ich fand, das war immer ein tolles
Interview von Wirt, der damals immer noch
mitgefahren ist mit den Außendienstlern.
Und das ist das, habe ich
auch zugehört und gelernt.
Verstehe die Basis und verstehst du auch,
wo es lang geht im Vertrieb.
Und man darf da nicht
im Elfenbeinturm sitzen.
Du hast auch einen wichtigen Punkt gerade
gesagt, das ist ja auch im Challenger
Sale enthalten, oder was macht einen
guten Vertriebsleiter aus, dass er quasi
seinen Mitarbeitern hilft, die Deals
durch die Pipeline zu bewegen.
Durch dein ganzes Know-how, das du ja
hast, durch deine ganze Erfahrung.
Wenn man sagt, hey, der Verkäufer kommt
eher, das geht nicht weiter,
der Kunde meldet sich nicht.
Dass man sagt, ja,
versuch doch mal das und das.
Ja, ich sage immer, es ist eure Aufgabe,
eure Mitarbeiter zu befähigen.
Rauszufinden, was
fehlt im Werkzeugkasten?
Was müssen wir anders machen?
Fehlt ihr eine Schulung?
Aber das ist, es ist nicht eure Aufgabe,
Händchen zu halten und mit denen da
mitzufahren und nur
noch Vertrieb zu machen.
Ihr leitet die ganze Gruppe.
Aber schaut, dass ihr
eure Vertriebler befähigt.
Ein ganz wichtiger Punkt.
Und das darf man nicht unterschätzen.
Wo geht die Reise jetzt hin bei dir?
Was sind so die wichtigsten?
Wir haben noch gar nicht
über das Thema KI gesprochen.
Wie stellt ihr euch da auf?
Ist das für euch ein Thema?
Ja, ja, ganz großes Thema.
Heutzutage eigentlich
gar nicht mehr wegzudenken.
Und jetzt sind wir ja in einem
Aktienunternehmen, da kann nicht jeder
einfach ihren Tool nutzen.
Wir haben das jetzt, unser IT hat das
jetzt vorgeschlagen.
Sie werden fünf Tools, Enterprise
Versions, uns vorschlagen.
Also derzeit nutzen wir
halt OpenAI und Co-Pilot.
Wir müssen, deswegen haben wir ein Team
zusammengestellt von drei IT-affinen
Mitarbeitern, die sagen, wir suchen das
mal raus, was wir brauchen.
Weil, was ist ein ganz großes
Kernproblem in Unternehmen?
Alles wieder zu finden,
was irgendwo abgelegt ist.
Zum Beispiel.
Weil, wo sind wir hin?
Wir hatten früher, wir sind ja von der,
von Server-Technologie, sind wir dann
nach Covid gekommen, dann waren wir
plötzlich in Teams, haben alles in Teams
abgelegt, dann war es im SharePoint und
jetzt haben wir es in der Cloud.
Ja, wo war das vor vier Jahren noch?
Wo haben wir denn da was ab?
Also, jetzt was wieder zu finden, das ist
eine große Herausforderung.
Also, eine KI zu haben, die alles mal
wieder zusammenbringt und wir haben ja
dann auch wirklich komplexe Sachverhalte
oder nach fünf Jahren sagt der Kunde,
Moment mal, wir hatten das
und das damals vereinbart.
Und ich habe hier, sehe
ja gerade ein Problem.
Ja, wo waren jetzt die Gesprächsnotizen?
Das alles.
Deswegen, wir müssen etwas raussuchen,
was uns das wieder zusammenbringt.
Wo ist das nicht im CRM?
CRM, wir haben jetzt noch ein anderes
Problem, weil wir sind zugekaufte Firmen,
also mit unterschiedlichen ERP-Systemen
und wir sind gerade im Prozess, alle in
SAP reinzubringen, also
auch Cloud for Customer.
Das heißt, alle lokalen CRMs werden
abgeschaltet und dann hat man ja diese
Übergangsphase, wo
man praktisch nackt ist.
Also, wir haben uns jetzt selbst was
programmiert, damit wir, wir müssen ja
etwas alle erstmal raus, damit wir eine
ähnliche Datenbasis haben, damit wir
alle dann gemeinsam wieder reingehen.
Also daher, Pro-Projekt.
Aber wenn man das nicht vernünftig
macht, dann ist alles lost.
Shit in, shit out, das wissen wir ja.
Also daher arbeiten wir gerade, Excel
basiert, aber das liegt halt daran, dass
wir es einheitlich ziehen müssen.
Wann ist die Daten?
Wir fangen jetzt an mit den ersten beiden
Werken, gehen wir jetzt im November,
wollen wir live gehen und dann sind die
anderen hinterhergeschaltet.
Die erste Wave ist immer die
schmerzhafteste, weil du dann die ganzen
Prozesse definieren musst.
Es kostet sehr, sehr viel Kraft der
Organisation und das ist ja auch noch,
das ist intern, was man
nicht verschieben kann.
Das bringt ja eigentlich
nichts, das bringt dich nur noch den
Status Quo wieder zurück.
Ja, was man unbedingt machen muss und da
sind natürlich die Key-User sind
natürlich dann doppelt belastet.
Also daher, ja, während dieser Zeit
arbeitet man ein bisschen
mit angezogener Handbremse.
Der Vertriebsleiter von Salesforce hat
immer gesagt, seine Aufgabe ist, und die
sind ja vertriebslich schon ganz gut
aufgestellt, seine Aufgabe ist
eigentlich, seine Mannschaft, jeden Monat
einen Klick weiterzuentwickeln.
Jeden Monat ein bisschen besser, ein
bisschen mehr zu werden.
Versioniert das mit dir?
Ja, letztendlich, ich weiß nicht,
beurteile du das mal, weil wir das bis
jetzt so gemacht haben.
Ich bin ja in der Bubble, jetzt habe ich
so ein paar Sachen gemacht.
Ich habe das Gefühl, wir bringen uns
nach vorne und wir versuchen, uns an den
modernen Sales zu
adaptieren und dort mitzuspielen.
Ich habe so den Eindruck, dass wir es
machen und wir machen es nicht mit der
Brechstange und wir nehmen uns Zeit, weil
ich hatte es dir gesagt, Christian, ich
glaube doch dann, das ist ein Mindset.
Du kannst es nicht befehlen.
Gut, das ist ja auch, wenn du jemanden
hast, der 10, 15 Jahre im Vertrieb ist
und du kommst dann von außen rein und
sagst, das ist alles
scheiße, was ihr gemacht habt.
Ich sage euch jetzt, wie es richtig
funktioniert, das
geht halt einfach nicht.
Nein.
Du wirst die Leute damit,
damit stößt die Leute eher ab.
Du verlierst sie sofort.
Du verlierst sie.
Ich finde es auch nicht respektvoll, wenn
du plötzlich von außen reinkommst und
sagst, das ist hier nichts.
Ja, oder wir machen jetzt, wir machen
jetzt ein Training, dann sage ich euch
mal, wie Vertrieb richtig funktioniert
und dann macht ihr das alle
auch, dass es funktioniert.
Nein.
Erst verstehen, dann verstanden werden.
Das hat Raubel schon
immer gesagt in seinem Buch.
Also ganz wichtig.
Und du kannst sowas nicht erzwingen,
meiner Meinung nach.
Du musst es dranbleiben und du musst es
immer wieder weiter voranbleiben und ich
darf da auch nicht stehen bleiben.
Aber es zu befehlen?
Nein.
Damit wirst du die Kultur nicht ändern.
Ich fand es halt spannend, wir haben ja
schon einen Workshop bei euch gemacht,
dass eigentlich die ganzen Leute, die da
mit dabei waren, alle gesagt haben, ja,
wir müssen uns verändern und wir wollen
uns auch verändern.
Wir wissen nur nicht
genau wie, aber wir wollen es.
Und das ist halt eine ganz andere
Haltung, als ich bei anderen Unternehmen
sehe, wo alle sagen,
ja gut, das ist jetzt wieder so eine
blöde Idee von der Führungskraft.
Wenn wir jetzt mal ein halbes Jahr
abwarten, dann geht das wieder weg.
Dann hat das wieder eine andere Idee.
Also dieses Resiliente, zu sagen, okay,
wir versuchen irgendwie, das irgendwie an
uns vorbeiziehen zu lassen, weil morgen
ist dann wieder beim Alten.
Und das ist aber auch eine
Führungsschwäche, dass die Leute es
halt nicht konsequent umsetzen.
Ja, da sind zwei Dinge drin,
als du bei uns gewesen bist.
Das Erste ist, ich arbeite mit an der
Basis, weil das ist ja wie bei Lean.
Wenn du Lean einführen willst, du musst
Top-Führungskraft mitmachen.
Dann muss der CEO das auch mitmachen und
nicht unten wird nur
Lean gemacht, am Shopfloor.
Aber das heißt, ich arbeite mit an der
Basis und bin dann auch angreifbar.
Ich sage auch manchmal, ich weiß es
nicht, Leute, wie seht ihr das?
Und das Zweite ist, dadurch, dass ich das
mache und ich hatte dich gefragt, wie du
uns wahrnimmst und das ist etwas, das
habe ich mir gemerkt und ich glaube, das
ist auch sehr wichtig, wenn
du etwas verändern willst.
Du hast gesagt, ich
spüre hier keine Angst.
Kannst du dich daran erinnern?
Und das, glaube ich, ist ein ganz, ganz
wichtiger Schritt, wenn
du etwas verändern willst.
Dass die Leute, nicht, dass ich da der
sage, wenn das nicht klappt, dann hat das
die und die Konsequenz.
Ich bin ein Teil, ich bin ein Zahnrad
dieser Veränderung und nicht der, der da
vorne steht und sagt, macht jetzt, weil
ich habe das in den USA mal so gebreitet.
Ja, genau.
Das ist, Gott sei Dank.
Schön.
Du seid ja auf einem guten Weg.
Ich hoffe.
Ich werde dich wieder einladen und dann
gibst du mir eine Schulnot im Herbst,
weil ich hatte dich ja eingeladen,
ich hatte es ja so
erklärt, wir suchen den Nordstern.
Also wir wissen, wir segeln los, wir
wissen ungefähr, wo wir hinwollen, aber
sind wir richtig auf Kurs oder verfangen
wir uns in irgendwelchen Details und
dafür braucht man jemanden, der wirklich
erfahren und du hast so viele Unternehmen
gesehen und das ganz alleine zu machen,
würde ich sagen, das ist vielleicht
nicht sehr empfehlenswert.
Du brauchst jemanden außerhalb der
Organisation, der mal drauf schaut und
ich freue mich, wenn du wieder da bist,
was wir gemacht haben.
Wir haben auch eine Masterthesis für
moderne Vertriebsmethoden, der sich damit
beschäftigt und das war
das, das immer weiterführen.
Und da brauche ich dich dann wieder.
Ja, aber ich glaube, wir
sind da auf einem guten Weg.
Also es freut mich, wenn ich dich ein
bisschen begleiten kann.
Schön, dass du da warst.
Vielen Dank.
Super, vielen Dank.
Wie kann man mehr von dir erfahren?
Wie kann man mit dir in Kontakt treten?
Oh, ich bin auf LinkedIn aktiv.
Da findet man mich eigentlich
sehr gut unter meinen Namen.
Und dann, wenn jemand was schreibt, ich
antworte eigentlich immer.
Super.
Also Olaf Detlef?
Ja, unter den Namen.
Und dann findet man da Kendrion.
Wenn man die drei anbaut.
Genau, der Name ist ja
auch nicht so üblich.
Super.
Vielen Dank, mein Lieber.
Vielen Dank, Chris.